本報(bào)記者 姜洪軍

　　“一些公司的競(jìng)爭(zhēng)簡(jiǎn)直稱得上是瘋狂，他們每筆網(wǎng)上買賣不惜虧損5至10美元，如果亞馬遜想要生存下去的話，就必須陪著他們瘋下去。慶幸的是互聯(lián)網(wǎng)泡沫正好這時(shí)破滅了，這避免了亞馬遜陷入更深的困境?！眮嗰R遜公司創(chuàng)始人貝索斯在談到2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)這樣說。

　　他提到的公司應(yīng)該包括Webvan.com。這家電子商務(wù)網(wǎng)站在兩年多時(shí)間總計(jì)虧損超過12億美元。據(jù)估算，包括市場(chǎng)費(fèi)用與折舊，Webvan平均每單虧損130美元。

　　錢不是問題

　　曾有投資者問Webvan發(fā)起人Louis Borders：“你是否想過Webvan會(huì)成為一家有10億美元規(guī)模的企業(yè)？”

　　他回答說：“沒有，要么能賺100億美元，要么一分沒有。”

　　Borders說這話時(shí)是有底氣的。1999年，Webvan最初的投資者包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎，初期投e就高達(dá) 1.2億美元。Webvan的商業(yè)模式似乎很簡(jiǎn)單，用戶在網(wǎng)上訂雜貨，用公司的自有物流體系配送到戶。不過，Webvan給自己的定位可不是一家雜貨店，而是一家.com公司，目標(biāo)是為用戶提供各種各樣的產(chǎn)品，包括書籍、食品，甚至電子設(shè)備產(chǎn)品，然后送到消費(fèi)者的門口。

　　Webvan起初的名字是Oasis，是一家食品店，還曾計(jì)劃開商店賣咖啡、水果汁和百吉餅。后來它改名為Intelligent Systems for Retail(零售商的智能系統(tǒng))，較早地將實(shí)體店與網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)相結(jié)合。由于網(wǎng)上商店不用像傳統(tǒng)商店那樣使用非常集中的倉庫，因此可以減少很多雇員，節(jié)約成本，而成本節(jié)約帶來的紅利很有可能傳遞給消費(fèi)者。同時(shí)，這種方式不需要投入昂貴的實(shí)體資產(chǎn)和其他花費(fèi)，因此預(yù)計(jì)有良好的發(fā)展。這吸引了風(fēng)險(xiǎn)投資的目光。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)投資進(jìn)入后，它的傳統(tǒng)企業(yè)的特質(zhì)逐漸褪去，成為當(dāng)年耀眼的電子商務(wù)公司。

　　由于看好Webvan，George Shaheen于1999年毅然拋棄年薪400萬美元的職位，來到Webvan就任公司CEO。他在1999年底告訴《福布斯》雜志，Webvan將為在經(jīng)濟(jì)中所占比重最大的消費(fèi)品行業(yè)制定規(guī)則。他要在短時(shí)間內(nèi)將公司做大做快，在一個(gè)“贏者通吃”的游戲中成為勝者。

　　Webvan認(rèn)為，開展網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是建立完善的配送體系。這個(gè)體系一旦建立起來，消費(fèi)者就會(huì)接踵而至，公司可以以較低的價(jià)格向消費(fèi)者提供豐富的商品和良好的服務(wù)。因此，Webvan努力開發(fā)一套高度自動(dòng)化的物流配送系統(tǒng)，公司80個(gè)軟件編程人員設(shè)計(jì)了自動(dòng)的、互相關(guān)聯(lián)的專有系統(tǒng)，來追蹤訂單在食品雜貨店齦霾糠趾頭⑺凸程中的情況。Webvan建立了一系列大型倉儲(chǔ)場(chǎng)所，公司還建立了自己的運(yùn)輸部門，購置了一大批安裝有GPS 的送貨卡車，司機(jī)在復(fù)雜的路況下也不會(huì)迷路。同時(shí)，這些貨車都不需要在任何方向行駛超過l0英里的路程，因?yàn)橄到y(tǒng)已經(jīng)設(shè)計(jì)好用時(shí)最短的路線。

　　顯然，打造這一切需要龐大的資金投入，而且要持續(xù)不斷。有時(shí)，負(fù)責(zé)任的公司中層管理人員會(huì)向管理層提出對(duì)成本太高的擔(dān)憂，管理層總是告訴他們別擔(dān)心錢：“你需要多少，Webvan都能弄來?！?/P>

　　曾提出“要么發(fā)家，要么回家”這一因特網(wǎng)投資理念的Beirne當(dāng)時(shí)稱：“Webvan可以建立一個(gè)比其他業(yè)內(nèi)公司發(fā)展更迅猛的企業(yè)。為了得到資金，它必須比其他公司更勝一籌，建立起一個(gè)品牌，并向投資者做出大的承諾。另外，Webvan也擔(dān)心，如果它不搶先向前，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就要捷足先登了?！?/P>

　　Webvan曾應(yīng)美國證券管理委員會(huì)的要求一度延期上市，但公司初期投資者中不乏資本運(yùn)作領(lǐng)域的大鱷，因此上市不成問題。

　　1999年11月，Webvan上市。上市第一天，Webvan股票發(fā)行價(jià)為15美元，一度沖高到34美元，公司最高市值達(dá)到76億美元，成功融資近4億美元。Webvan受到了市場(chǎng)的追捧，雖然它1999年上半年的收入僅為39.5萬美元徑且虧損達(dá)3510萬美元。

　　大眾對(duì)這家公司前景看好，眼前的虧損似乎不算什么。時(shí)為Webvan銷售代表的Rick Choroski說：“我感覺自己好像是個(gè)明星，見人就說我在Webvan工作，而人們也都熱情地與我談?wù)撍?。在我去那兒工作之前，就購買了2500股 Webvan股票。我想我就要發(fā)了?！?/P>

　　蘿卜快了不洗泥

　　“我曾經(jīng)看到公司一天之內(nèi)扔掉兩到三貨柜的食品。天哪，那里面有頂級(jí)蝦和蟹，還有牛排?！痹荳ebvan一名司機(jī)的Seth Johal嘆息說。而那些可以在常溫下保存的東西，如罐頭、紙巾，由于放得過久而賣不出去，不得不送給公司所在地的慈善團(tuán)體。

　　上市后，Webvan利用充沛的資金建了一個(gè)超過3萬平方米的倉庫，總長(zhǎng)超過5英里的傳送帶鋪設(shè)其中，當(dāng)時(shí)其高自動(dòng)化分發(fā)中心被人喻為藝術(shù)宮殿。Webvan隨后迅速將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到美國8個(gè)地區(qū)，其提供的商品平均價(jià)格比超市低5%，而且50美元上的訂單可免運(yùn)費(fèi)。

　　一切似乎按照預(yù)設(shè)的軌道在運(yùn)行，但問題出現(xiàn)了。Webvan在規(guī)劃建設(shè)奧克蘭倉庫時(shí)，是按照每日處理訂單超過8000份設(shè)計(jì)的，但實(shí)際的情況是，這個(gè)倉庫每天只能勉強(qiáng)處理2200～2400張訂單。而且，當(dāng)信息系統(tǒng)出現(xiàn)問題時(shí)，能處理完的訂單更少，有時(shí)甚至整個(gè)系統(tǒng)癱瘓，所有工作都不得不停頓下來。機(jī)械故障也時(shí)有發(fā)生，如傳送帶停止運(yùn)轉(zhuǎn)或者亂轉(zhuǎn)，這時(shí)工作秩序就被打亂，無論是取貨還是包裝貨品，效率都非常低。

　　倉庫出現(xiàn)問題后，有些大宗貨物要晚數(shù)小時(shí)才能送達(dá)，而且有時(shí)會(huì)忙中出錯(cuò)，漏掉一些訂單。有時(shí)候運(yùn)貨卡車已開走了，一些小型物品才從倉庫里姍姍來遲。員工調(diào)侃地稱之為“絕望的、遲到的小貨包”?？梢?，Webvan所宣揚(yáng)的在一小時(shí)內(nèi)送達(dá)訂單的承諾幾乎淪為空談。

　　送貨的公司員工不得不一遍又一遍地向消費(fèi)者解釋為什么系統(tǒng)會(huì)出問題。讓W(xué)ebvan聊以自慰的是，公司還是擁有許多忠誠的顧客，對(duì)此予以諒解。

　　而公司呼叫中心的員工很難了解倉庫里所發(fā)生的這一切。但當(dāng)他們拿著長(zhǎng)長(zhǎng)的客戶名單，挨個(gè)告知他們?nèi)必浕蜓悠谒拓浵r(shí)，客戶的咆哮讓他們感覺到巨大的壓力。為了安撫這些客戶，Webvan會(huì)為這些客戶提供25美元的優(yōu)惠券。一般來說，這個(gè)辦法很管用。每位客戶服務(wù)代表都有送出優(yōu)惠券的權(quán)利，且無需經(jīng)上司的審核批準(zhǔn)。有一段時(shí)間，客戶服務(wù)代表可以發(fā)出的優(yōu)惠券數(shù)量竟然沒有受到限制，想發(fā)多少就是多少。在系統(tǒng)出現(xiàn)問題時(shí)，客戶服務(wù)代表為了減緩來自客戶的壓力，通常在手忙腳亂之際狂發(fā)一氣。當(dāng)時(shí)，每出現(xiàn)一次饌澄侍猓每個(gè)客戶代表會(huì)發(fā)出去300～500美元的優(yōu)惠券?？头行挠?0名客服代表輪流工作，因此每天發(fā)出去的優(yōu)惠券數(shù)量巨大，給公司帶來驚人的經(jīng)營損耗。由于Webvan的“大方”， 呼叫中心的客服代表懷疑有些消費(fèi)者涉嫌采用欺騙手段來領(lǐng)取優(yōu)惠券，但公司的系統(tǒng)比較紊亂，無法甄別這些投訴的真?zhèn)巍?/P>

　　Webvan標(biāo)榜自己的貨物齊全，但是其倉庫里經(jīng)常沒有奶酪、蘋果，肉的儲(chǔ)量也達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，香蕉好像從來沒有熟的。公司一位銷售代表后來回憶說，為了滿足一些大一點(diǎn)的客戶的訂單要求，他甚至不得不親自跑到附近的超市、雜貨店采購。當(dāng)然，在進(jìn)入別的超市之前，他會(huì)取下胸前自己引以為傲的 Webvan徽標(biāo)。買好商品后，他會(huì)取下原來超市的標(biāo)簽，換上Webvan的包裝，再給客戶送過去。由于Webvan標(biāo)榜自己的商品會(huì)比超市價(jià)格便宜，這意味著這樣的舉動(dòng)純粹是賠本賺吆喝。

　　在底層員工看來，公司管理層似乎得了失憶癥，對(duì)男┢燈搗⑸的事情視而不見，反而開足馬力，忙于擴(kuò)張市場(chǎng)。

　　吃掉最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

　　“Webvan可以通過積極的擴(kuò)張超過它現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中，首先需要規(guī)模，其次才需要市場(chǎng)?！睍r(shí)任Webvan公司董事長(zhǎng)Louis Borders這樣認(rèn)為。

　　在資本市場(chǎng)，Webvan是個(gè)幸運(yùn)兒。在它上市不到半年后，2000年4月，互聯(lián)網(wǎng)泡沫崩裂，股市開始坍塌，而手上不缺錢的Webvan似乎能夠比別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地度過這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的冬天。

　　但飛速發(fā)展的Webvan不想停下自己的腳步。2000年的夏季，Webvan在風(fēng)聲鶴唳<收購它最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手HomeGrocer。與此同時(shí)，包括Streamline在內(nèi)的多家電子商務(wù)公司相繼關(guān)張，Webvan面臨的形勢(shì)似乎看好。Webvan宣稱，合并后的公司準(zhǔn)備在年底擴(kuò)展到全美13個(gè)主要城市地區(qū)，而當(dāng)時(shí)兩個(gè)公司合起來才覆蓋了其中的9個(gè)。

　　Webvan員工的薪酬水平本來很<，但是購并完成后的幾個(gè)月里，Webvan在外部裁員減薪的背景下，繼續(xù)給員工加薪。本來就人浮于事的Webvan甚至讓兩邊的職員做同樣的工作，許多人幾乎無事可做。

　　在購并完成后的一次會(huì)議上，5名Webvan的雇員介紹了自己的工作和責(zé)任。前Homegrocer的配送經(jīng)理Smith驚訝地說：“(在Homegrocer)我一個(gè)人可以做你們五個(gè)人的工作。”

　　HomeGrocer也是一家燒錢的.com公司，但比Webvan樸實(shí)，其業(yè)務(wù)運(yùn)作基于較便宜但自動(dòng)化程度不太高的倉儲(chǔ)系統(tǒng)，雖然比較符合當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)需求，但不符合華爾街的口味。資本的力量推動(dòng)Webvan并購了HomeGrocer。

　　Webvan的高管后來回憶說，HomeGrocer花費(fèi)1000萬美元建造的倉儲(chǔ)設(shè)施，確實(shí)比Webvan花費(fèi)3500萬美元所建造的系統(tǒng)要聰明得多。但2001年1月，Webvan并不這樣認(rèn)為，經(jīng)過并購后4個(gè)月的整合，Webvan打算讓HomeGrocer全面采用自己的“先進(jìn)”系統(tǒng)。這也是Webvan并購HomeGrocer后向華爾街兌現(xiàn)承諾的第一步。按照計(jì)劃，HomeGrocer在圣地亞哥的商店首先采用Webvan的系統(tǒng)，但切換時(shí)問題頻出：一些消費(fèi)者因技術(shù)錯(cuò)誤被拒之門外，還有一些消費(fèi)者因不熟悉網(wǎng)站而延遲訂貨。平臺(tái)切換完成后，圣地亞哥地區(qū)的客戶群萎縮了，原來的訂單是每天700份，后來變?yōu)?00份。

　　這顯然是個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。Webvan應(yīng)當(dāng)停下來反思，但是它卻繼續(xù)將美國其他城市的HomeGrocer的系統(tǒng)切換為Webvan的系統(tǒng)。當(dāng)時(shí) HomeGrocer在這些地區(qū)已看到了盈利的曙光，其中一個(gè)地區(qū)已出現(xiàn)了歷史性突破，實(shí)現(xiàn)盈利。但切換到Webvan的平臺(tái)后，訂單下降了 10%～30%，所有地區(qū)的業(yè)務(wù)全部變?yōu)樘潛p。

　　落幕前的陰謀與欺騙？

　　2001年7月9日，在加州奧克蘭Webvan上班的員工驚訝地發(fā)現(xiàn)自己的商店被粗鐵鏈緊鎖。大家駐足圍觀，竊竊私語。送貨的卡車也滯留在商店門口。有些員工和供貨商急切想進(jìn)入商店被商店的保安粗暴地驅(qū)散。

　　不祥的征兆在前一天已顯露出來。那是一個(gè)周末，Webvan在其網(wǎng)站上寫道：“很抱歉，我們的網(wǎng)站正在升級(jí)，暫時(shí)不能使用，但很快會(huì)恢復(fù)?！?/P>

　　Webvan似乎沒有向公眾說實(shí)話，更沒有向公眾透露公司近來的窘境。

　　公司完成合并后，管理層意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，暫停了三年之內(nèi)進(jìn)軍26個(gè)城市的計(jì)劃，投資3500萬美元在馬里蘭州及新澤西州建成的倉庫沒有投入運(yùn)營。公司認(rèn)識(shí)到不停地為網(wǎng)站增加新功能，不如穩(wěn)定那些已經(jīng)有的系統(tǒng)。公司編程人員把開發(fā)未來廚房系統(tǒng)的計(jì)劃擱置起來，把精力集中在建立和完昕商岣叩鼻跋售量的電子優(yōu)惠券系統(tǒng)。Webvan還通過對(duì)75美元以下的訂單加收4.95美元送貨費(fèi)的方法來削減成本。

　　Webvan美國西海岸兩個(gè)辦公地點(diǎn)的資產(chǎn)被轉(zhuǎn)手，公司還開始拍賣資產(chǎn)。拍賣的物品包括了200多輛冷藏車、一個(gè)倉庫定單執(zhí)行系統(tǒng)和多臺(tái)發(fā)電機(jī)，以及辦公家具和昴?。据拍录g諧疲所有拍賣物品購置期限為一年左右，很多都是嶄新的。

　　但局勢(shì)在繼續(xù)惡化。并購前，Webvan充裕的資金被毫無節(jié)制地迅速揮霍，隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂，原來“大方”的風(fēng)險(xiǎn)投資商忽然變得極為吝嗇；而銷售收入杯水車薪，無濟(jì)于事。Webvan股票價(jià)格跌到幾美分，面臨退市的風(fēng)險(xiǎn)。2001年年中，Webvan曾透露將進(jìn)行一次1∶25的縮股計(jì)劃，這可以使Webvan股價(jià)“提升”25倍，跨越1美元的退市生死線。其間Webvan還表示，要另外籌集一筆2500萬美元的資金來維持至2002年3月份的正常運(yùn)作。股東對(duì)Webvan還抱有希望，于是批準(zhǔn)了這項(xiàng)縮股計(jì)劃，但他們卻遲遲不見Webvan管理層的舉動(dòng)。2001年7月9日，Webvan公司突然宣布停止?fàn)I業(yè)，遣散員工，申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

　　美國有價(jià)證券交易委員會(huì)后來公布的一份檔案表明，Webvan公司創(chuàng)始人Louis Borders在Webvan宣布申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)之前曾偷偷拋售了4500萬股即將變成廢紙的Webvan股票。公眾懷疑，這次縮股計(jì)劃可能是Webvan 做的一次“假動(dòng)作”，Webvan大股東涉嫌利用時(shí)間差做了什么手腳。

　　但木已成舟，Webvan稱，它沒有任何在市場(chǎng)方面重新恢復(fù)經(jīng)營的計(jì)劃，公司打算有計(jì)劃、分步驟地停止經(jīng)營，并出售所有資產(chǎn)及停止所有業(yè)務(wù)。公司停業(yè)后約有2000名員工加入失業(yè)大軍。

　　未曾熄滅的風(fēng)投之火

　　今天，Webvan.com網(wǎng)站仍然在出售各種雜貨，但只限于非鮮活產(chǎn)品。它已成為亞馬遜商業(yè)體系中的一個(gè)部分。

　　Webvan的許多高管們?cè)诠镜归]后繼續(xù)投身于風(fēng)投與資本運(yùn)作行業(yè)加兇柿舷允荊其前CFO Kevin在Webvan失敗后，利用互聯(lián)網(wǎng)與移動(dòng)通信泡沫破滅之機(jī)，通過債轉(zhuǎn)股方式收購并整合了美國三家主要的移動(dòng)基站運(yùn)營公司，并成功包裝上市，從中獲利十幾億美元。Kevin曾表示對(duì)中國市場(chǎng)很有興趣，打算到中國來發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)。(姜洪軍)

　　《i殤。外企志》記者手記

　　快魚為何敗給慢魚？

　　“快魚吃慢魚”是互聯(lián)網(wǎng)泡沫興起后業(yè)界流行的一句話，然而Webvan的經(jīng)歷卻給這句話添加了失敗的注解。

　　Webvan是一家雜貨店，盡管Webvan一直不承認(rèn)這個(gè)定位，R它在消費(fèi)者的眼里就是雜貨店，不過是一家在線雜貨店。Webvan一直沉湎于自我設(shè)計(jì)的構(gòu)想中，而沒有盡快地了解消費(fèi)者的想法?！稄暮诵膭?chuàng)新》的作者彼得·斯卡辛、斯基 羅恩·吉布森尖銳地指出，Webvan應(yīng)該考慮到“盡可能快地了解消費(fèi)者是否真的愿意為了享受送貨上門而多付錢？他們?cè)敢鉃檫@種新的渠道付出多大的代價(jià)？通過增加成本能否改善一項(xiàng)低利潤(rùn)的業(yè)務(wù)？為什么比Webvan提前5年進(jìn)入的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還沒有賺錢？單干和與現(xiàn)有的零售商合作，哪種方式更為有效？”

　　而Webvan似乎根本不關(guān)心這些接地氣的問題。它從安達(dá)信咨詢公司聘請(qǐng)了一位沒任何超市行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的人來做CEO,領(lǐng)導(dǎo)著一批同樣沒有超市管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員，而且給他們大量的股票，并承諾永久聘用他們。同時(shí)它還一擲千金，購進(jìn)一批全新貨車和大量昂貴的Sun高端服務(wù)器。

　　風(fēng)險(xiǎn)投資商認(rèn)為，先發(fā)戰(zhàn)略給Webvan帶來巨大的優(yōu)勢(shì)，促使其快速擴(kuò)大規(guī)，并快速將市場(chǎng)擴(kuò)張出去。可是消費(fèi)者對(duì)Webvan的戰(zhàn)略不感興趣，只會(huì)體驗(yàn)到其產(chǎn)品質(zhì)量和成本。忽略供應(yīng)鏈庫存規(guī)劃及成本控制是Webvan當(dāng)時(shí)的致命問題。

　　即使在今天，傳統(tǒng)的超市仍是匯集產(chǎn)品和消費(fèi)者的有效系統(tǒng)。這可以節(jié)約大量的成本，因此其生命力是頑強(qiáng)的。這里還沒有提到其“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”對(duì)消費(fèi)者的吸引力。

　　Webvan原打算為在經(jīng)濟(jì)中占比重最大的消費(fèi)品行業(yè)制定規(guī)則，把傳統(tǒng)的超市、雜貨連鎖店吃掉。與其形成鮮明對(duì)比的是，同時(shí)期的英國第一大超市 Tesco在互聯(lián)網(wǎng)泡沫興盛期，穩(wěn)步建立了一個(gè)網(wǎng)店，而沒有推倒重來。Tesco充分地褂悶湎鐘械陌倩跎痰旰突礎(chǔ)設(shè)施，雖然速度不快，但很穩(wěn)，最終成功地建立起年?duì)I業(yè)額近20億美元、利潤(rùn)超過1億美元的在線雜貨店。

　　其實(shí)，“快魚吃慢魚”遠(yuǎn)沒有“大魚吃小魚”、“猛魚吃弱魚”那樣貼近自然。(姜洪軍)

　　編者的話

　　“新聞是易碎梗但要把它當(dāng)成藝術(shù)品去雕琢。”梅爾文·門徹這樣說過。新聞除了當(dāng)時(shí)記者的精深敘述外，還有一個(gè)外在的雕琢力量——時(shí)間。

　　在記錄20世紀(jì)中期以來信息化變革浪潮的浩瀚文字中，有一些特質(zhì)在熠熠閃亮，這些亮點(diǎn)不一定總是成功的榮耀，一些走過的彎路、失敗的技術(shù)和品牌，同樣是人類發(fā)展史上光輝的實(shí)踐。記錄他們一閃而過的瞬間，是本專欄開設(shè)的初衷。

　　讓我們?cè)谶@里重溫歷史，汲取經(jīng)驗(yàn)。