【搜狐IT消息】12月11日消息，“2010技術(shù)商業(yè)論壇”于今天在北京召開，龍旗控股有限公司經(jīng)營管理中心總經(jīng)理鮑雋參加了本次大會并發(fā)表主題演講，鮑雋表示，CIO不要僅僅去做一個簡單IT系統(tǒng)，你一定要去抓重要資源，一定要記住重要資源一定不要放手。

龍旗控股有限公司經(jīng)營管理中心總經(jīng)理 鮑雋

　　以下為龍旗控股有限公司經(jīng)營管理中心總經(jīng)理鮑雋的主題演講：

　　鮑雋：不好意思，有點感冒。我經(jīng)常參加ITValue的一些活動，每次都覺得希望能夠為ITValue去做一點事情，也感謝這一次能夠有一個機會讓我為ITValue去做些事情。其實，前面大家從今天上午到剛才為止，大家看到上來發(fā)言的嘉賓他們所代表的公司都是比較聞名，耳熟蠶輟？贍埽龍旗大家都不知道這是一家什么樣公司。

　　事實上龍旗應(yīng)該屬于今天早上微軟所講到99%的中小企業(yè)中的一員，其實我在這里CIO前面來講其實我是很心虛的。因為，我真的是一個不太懂技術(shù)的CIO，在這里能跟大家分享的就是說，在一家民營企業(yè)里面，特別是在一家菜俜⒄溝拿裼企業(yè)里，他的生存之道是什么樣的。因為，一般CIO做事還是非常困難的，所以我希望在這方面能夠跟大家做一些溝通。

　　龍旗簡單介紹一下，龍旗其實是02年成立的一家公司，成立之初只有4個人，05年在新加坡上市，06年還連續(xù)獲得所謂高科技，高成長企業(yè)。龍旗從控股公司到下面有20多家投資分子公司，整個龍旗在這8年成長過程當中，事實上他是一個非常，在中國民營企業(yè)里面非常具有代表性的，他高速發(fā)展，快速成長。從02年成立到今年，上個財年，我們財年到6月30號，我們現(xiàn)在大概營收42萬億左右，員工是3千人左右。這樣一個快速發(fā)展公司，其實也會面臨很多各種各樣管理困惑。

　　這是今天我想跟大家分享我的一些心路路程的提綱。我本人確實是一個半路出家的CIO，我其實學的是財務(wù)金融，做的是出納，畢業(yè)之后從出納會計，也做過一些行政人士工作，在這個過程當中大家也知道，大部分行業(yè)的同事都知梗中國的企業(yè)信息化都是從財務(wù)開始的。你通常會遇到老板告訴我說財務(wù)報表我看不懂，要簽字的時候你給我講懂了才簽字，你要做年檢等等這是很痛苦的事情，我在工作6、7年的時候，實在受不了這個狀態(tài)，我去看看有什么東西可以把這個東西讓老板搞懂。所以，在這樣的情況下確實被刮弈尉腿プ雋薊RP信息化項目，走上這條路好象就不太容易回頭，每到一個公司每個老板都給你提出這樣的問題，你每次都發(fā)現(xiàn)用這樣一個解決方案和思路去說服他，所以慢慢財務(wù)工作也繼續(xù)在做，信息化工作也繼續(xù)在做。

　　所以，我每每參加類似像CIO這樣比較專業(yè)團體的交流活動的時候，其實我都比較怯場，我特別怕人家來問我，你們系統(tǒng)怎么樣，服務(wù)器是什么樣，硬件是什么樣，這對于我來說都比較陌生，其實是一個，對我個人來說也是一個比較大的挑戰(zhàn)。

　　所以說，一直都在很痛苦的轉(zhuǎn)型。至少我現(xiàn)在集群這些概念還能說一說，之前對我來說還是很陌生的知識領(lǐng)域。所以，我到龍旗的時候，大概是在5年以前，我為什么會進龍旗，就是因為這家公司VP CFO要招一個財務(wù)總監(jiān)，我招他要招財務(wù)總監(jiān)做什么的時候，他依然告訴我不知道自己報表怎么出來，我希望有個人給我搞清楚業(yè)務(wù)流程，再次去面對，家公司的時候，你發(fā)現(xiàn)面臨完全相同的一個管理困局。

　　我老板的老板說我一個月做2到3個億生意不知道怎么做出來，也不知道風險在哪里，那還是很痛苦，而且龍旗那時候是一家上市公司，05年就在新加坡上市了。他面臨這種問題還是蠻多的，在那樣一家公司里面，其實這家公司庫存是上億，但他一年只有一次清楚就是搞明白有多少庫存，那就是盤點。除此之外他根本不知道，這是蠻危險，這家公司在中國最后一批被批準境外上市，好象據(jù)說當時他批完之后中國就關(guān)了這道門。

　　因為這樣的情況下，他做出很多公司，比如他在香港有公司，馬來西亞有公司，百慕達有公司，這些公司怎么操作這些業(yè)務(wù)，在中國這樣一個商業(yè)環(huán)境里面又涉及制造業(yè)，保稅加工，人民幣核銷，外匯管理，包括那么多家公司內(nèi)部業(yè)務(wù)怎么清晰展現(xiàn)出來，對于他來說都有相當高的財務(wù)風險。當時錯綜復雜業(yè)務(wù)模式也是相當困難的一個局面。當然，還有提到還想去做很多國際稅務(wù)籌劃等這些，如果在基于對業(yè)務(wù)不夠清晰的情況下也是很難，當時IT是什么情況？龍旗IT情況完全就是藍領(lǐng)工人，就是修電腦，只負責把電腦送到員工辦公桌上，電腦收不了郵件，打不開MSN，上不了網(wǎng)是他IT去做的事情。

　　我大概06年底進的公司，30天，一個月以后我給他們交了個調(diào)研報告，當時老板就拍了一個板行了，龍旗集團就任命你來做CIO，我就這樣又糊里糊涂做了一把CIO。我在龍旗做了4年，這個過程是怎么樣？其實在當時我們?nèi)シ治鲆幌慢埰煺麄€企業(yè)的經(jīng)營風險。其實，龍旗他作為一家高科技研發(fā)企業(yè)，事實上他是以研發(fā)為核心的公司，他做手機主板和軟硬件研發(fā)，這家公司采取的商業(yè)模式是向客戶交付產(chǎn)品而不是交付方案，涉及到兩個很重要經(jīng)營風險，一個就是我們研發(fā)資源怎么去管，一個我的整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)，庫存怎么去管。

　　大家知道大概在08年金融危機的時候，很多類似像龍旗的公司就倒閉在庫存上。當時我們也分析了一下，坐下來跟我們董事長分析一下，研發(fā)資源這個問題恐怕不是說一天兩天就能管的過來，其實背后更多是要去管人。比如龍旗3千個員工里面，70%是研發(fā)工程師。當時想到，先把最容易管的去管了，先把庫存管了，當時抓主要矛盾。我記得當時我們IT部還有很多同事跟我說，他哺本不重視IT，其實聽這些都沒有用，當時想著你先做一件事情。

　　所以，最主要先解決當時企業(yè)面臨最重要問題，就是我們供應(yīng)鏈的問題。在這四年里面，我們做了整個采購銷售，就是供應(yīng)鏈+財務(wù)整個ERP系統(tǒng)。我們大概花了一年時間，這4年每年都做一次變動，我們07年上08年升級，09年改整個架構(gòu)方案。我記得09年改方案的時候，那時候環(huán)境已經(jīng)跟我07年在龍旗完全不一樣，那時候IT部說我要換必須就換。為什么？我們把原來07年我們以財務(wù)為導向模式去設(shè)計的一次架構(gòu)模式全部改掉，改成業(yè)務(wù)為模式的導向架構(gòu)，今年又做了一次升級，整個系統(tǒng)都跟著參癲歡系娜ソ行提升。

　　同時，在這種情況之下我們也慢慢能夠把這個IT品牌建立起來。比如我們的審計公司，是他所審計所有的像這種在境外上市，新加坡上市這些好多中國企業(yè)里面，我們是唯一一家可以用系統(tǒng)自動完成合并報表公司，并且脈絡(luò)清晰。開始我們報表的時間也就是半天，很快。像龍旗，他在整個財務(wù)跟業(yè)務(wù)結(jié)合里面，最難的就是說，我的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)跟我財務(wù)核算口徑是完全分離，不統(tǒng)一，跟他組織架構(gòu)有很大關(guān)系。

　　還有我多業(yè)務(wù)模式，包括剛才講到復雜的內(nèi)部交易，龍旗面臨的多幣種核算準則。我在新加坡上市是一個準則，在中國需要另一種準則。我要同時解決所有問題，這個是相對來說，我們現(xiàn)在來說在龍旗所處的這個行業(yè)里面，我們現(xiàn)在的整個ERP應(yīng)用方案還是非常獨具特色的。

　　換句話說，也是我們ERP供應(yīng)商所有客戶里面，也只有我們一家是這樣去運用的。比如我們在整個運營系統(tǒng)里面，整個應(yīng)用系統(tǒng)里面我們IT做到7×24小時響應(yīng)服務(wù)。跟著業(yè)務(wù)流程和項目流程變化去做出快速挑戰(zhàn)，比如像中國最典型案例就是說，去年中國啟動的6500億人民幣跨境貿(mào)易結(jié)算，這對我們公司業(yè)務(wù)影響很大，我就需要快速調(diào)整，把結(jié)算幣種等等去進行調(diào)整，這些都是我們IT方面你必須跟著業(yè)務(wù)去跑的快速響應(yīng)。

　　在整個過程當中我覺得這個IT品牌就是你跟著這樣一個過程，你慢慢在整個企業(yè)里面，你樹立一種標準，樹立一種形象。我感觸最深的就是，有一天我們公司因為市政建設(shè)原因，水管弄掉了，電弄掉了，不到6點鐘就接到公司電網(wǎng)，說公司電網(wǎng)斷了，你ERP里面數(shù)據(jù)會不會丟掉。我當時覺得，這個很難得，因為這個老板他從公司根本沒有信息化系統(tǒng)，只有電腦，只有郵件這樣一個情況到今天他會想起來，第一件事情關(guān)心是我們ERP服務(wù)器里面數(shù)據(jù)會不會丟掉，這個確實很難得，通過這樣一個過程我們能夠把整個企業(yè)里面把IT形象，跟IT品牌搭建起來。

　　那么，在搭建IT形象和IT品牌同時，其實IT應(yīng)該說要主動去做好多其他事情，才能把整個IT和業(yè)務(wù)之間的關(guān)系做起來。比如說，大概3年以前，我個人在龍旗里面除了IT部以外，我下面還有現(xiàn)在整個集團數(shù)據(jù)分析部，負責整個集團經(jīng)營數(shù)據(jù)分析，我們商務(wù)管理部負責整集團20家公司商務(wù)模式策劃，商務(wù)模式策劃要考慮很多因素，比如最簡單中國在東盟自由貿(mào)易協(xié)定，外貿(mào)自由貿(mào)易協(xié)定就會對龍旗所處的這個行業(yè)商務(wù)模式產(chǎn)生非常大的影響，如果有面臨同樣問題CIO我們可以線下交流。因為同盟協(xié)議里面，關(guān)稅等等會影響你公司用什么方式加工，結(jié)算等等這個影響很大。

　　還有，我整個業(yè)務(wù)范圍會管到整個公司需求。事實上這有點像經(jīng)營計劃部的概念，我整個市場上需求跟我后面放到運營里面實際的量會在這個部門來做總的資源平衡。我會在這個角度上把IT跟我們所相關(guān)的這些業(yè)務(wù)層面抓在一起，然后讓IT作為這些部門的支持部門，然后把業(yè)務(wù)跟IT來做一個循環(huán)。

　　就像剛才所講的，CIO不要僅僅去做一個簡單IT系統(tǒng)，你一定要去抓重要資源，一定要記住重要資源一定不要放手。其實我也聽過很多CIO在講，我把系統(tǒng)建起來，系統(tǒng)里面數(shù)據(jù)對與不對不是我負責的，這個也對。可能因為我個人背景導致了老板們可能要求不太一樣，對與不對一定是我要負責，那怎么辦？我怎么去負責，也只有一點，你一定要抓重要資源不要放手。好比說，我從龍旗做ERP第一天開始我就在管預算，招了一個預算會計。我現(xiàn)在管的數(shù)據(jù)分析部，就從這一個預算會計開始擴展起來，到現(xiàn)在有大概13個人。

　　那么，我們這個數(shù)據(jù)分析部做什么？核算我所有事業(yè)部的業(yè)績。葉倩事業(yè)部的業(yè)績是事業(yè)部總經(jīng)理匯報給他的，但是現(xiàn)在事業(yè)部業(yè)績是我這里說了算，我負責提供數(shù)據(jù)，我做季度業(yè)績溝通會，每個季度都會跟CFO，總經(jīng)理去溝通，這個季度業(yè)績怎么樣，預算完成多少有什么問題，>一步的計劃等等。我做這些經(jīng)營業(yè)務(wù)分析，比如我慢慢經(jīng)過那么兩三年過程，我們把龍旗集團數(shù)據(jù)分析，把一些做成固定的經(jīng)營分析和不定的經(jīng)營分析，我們有經(jīng)營分析，有定期的報告，有非定期的報告。我們相當于管理會計數(shù)據(jù)分析，用了很多管理會計的理念和觀念，我們把這種所謂作>成本模型分析體系都應(yīng)用進來，應(yīng)用到我數(shù)據(jù)分析里面，再用我數(shù)據(jù)分析的邏輯讓IT去做這樣模型開發(fā)循環(huán)起來，這些資源我希望如果感興趣的CIO們你們可以嘗試做一些，還是蠻有用。

　　你去參與這些游戲規(guī)則制定，在這些過程當中龍旗從來也沒有內(nèi)部結(jié)算規(guī)則。所謂內(nèi)部結(jié)>規(guī)則，就是我的這些經(jīng)營單位之間的結(jié)算規(guī)則，我會去定一下，業(yè)務(wù)核算規(guī)則是什么，哪些東西算業(yè)績，哪些東西不算。舉個最簡單例子，我們原來總經(jīng)理會說我出貨出了100K，財務(wù)告訴他只出65K，我負責應(yīng)收款會計說實現(xiàn)95K的收入，因為大家口徑不一致，現(xiàn)在大家都不一致誰也說服不>誰，我說了算，我們就制定業(yè)績核算規(guī)則。

　　比如我制定標準商務(wù)模式參考規(guī)范，我們現(xiàn)在已經(jīng)做到每個季度發(fā)布龍旗規(guī)范，要求所有業(yè)務(wù)部都必須在這個商務(wù)模式規(guī)范里面操作，如果有新業(yè)務(wù)必須先提出來。同時，我在做整個業(yè)務(wù)規(guī)劃的時候就讓IT部把這個系統(tǒng)規(guī)劃做完，就可以很好扭轉(zhuǎn)。同時，我會做預算參考指標，現(xiàn)在做到今年我們又承建了一個吃力不討好，做MBO的考核指標，我也通過一些業(yè)內(nèi)很多同志，比如在龍旗這個公司，在我這個決策角度上來說，我覺得我們這個部門是責無旁貸需要去做。

　　我們現(xiàn)在還在準備幫公司去做客戶評估模停把我們客戶進行優(yōu)先評估，我們市場部做不了，其實每一件事只要你做了，反正以前沒有你也不用別人說你不專業(yè)，如果都專業(yè)那公司業(yè)務(wù)不就我們都做了嗎。所以，先去做，做出來再跟大家討論，慢慢再變成孵化。

　　我剛才講了那么多其實都在講一些跟IT沒有關(guān)的工作內(nèi)容。反過來說一下，對IT有什么好的幫助？我們在做這些事情的時候，其實我們IT部在做其他另外一些事情，就是一些高投入的事情，我相信在這個行業(yè)里面，可能CIO們都知道，硬的投入可能永遠比那個軟的投入要貴很多，你買一個存儲，存儲后面然后再加一條這種專業(yè)，專線網(wǎng)絡(luò)，在做一些實時的數(shù)據(jù)備份，這些在硬件上的投入是很高的。而這些東西，在之前要跟老板說，他講也講不明白。換句話說，我的策略是我也不會跟老板說明白，我告訴他我要花這個錢。

　　比如龍旗之前機房很小，就30、40平米，也沒有靜電地板，也沒有空調(diào)系統(tǒng)。我記得最清楚一個案例，我們有一次物業(yè)通知要停電，郵件工程師我不能停的，停兩天就被列為國家惡意郵件地址。行政部說沒有關(guān)系，我弄一臺發(fā)電機，在弄兩個電風扇對著它吹。我們在去年的時候，也沒有花多少錢，花了100多萬去改造這個機房，當我說要改造機房的時候，沒有人站出來說你花錢很多，最后我把機房改造了，而且我們做成兩個機房，兩個機房之間可以做熱備等等。

　　比如我們做網(wǎng)絡(luò)升級改造，現(xiàn)在這種業(yè)務(wù)越來越多，我們就招收過一個北美客戶的投訴。我們做很多基礎(chǔ)的IT建設(shè)，像環(huán)境升級改造，我們跟賽門鐵克去進行合作，像龍旗這么一個系統(tǒng)也是花很多錢，包括身份識別系統(tǒng)，這些都是屬于大家做IT的同行都比我還要專業(yè)，這些都屬于IT上面很基礎(chǔ)的一些投入。有時候我們做存儲備份，我們做到分級存儲一些策略，像這些東西你買一個存儲，買一個磁帶庫，這些東西放在機房里面CEO一點感覺都沒有，跟他也沒有太大關(guān)系。

　　你慢慢去做這個東西，只要他不反對趕快去做。比如現(xiàn)在我整個IT在面對越來越高端客戶審計的時候，比如LG，北美運營商審計的時候都會審我這個東西。還好，整個IT后端這些東西都能夠得到供應(yīng)商，不能說很好，基本上70、80打分，我們這些客戶所謂讓步接受條款還是比較小。至少這東西逐漸還是在得到認可，老板只需要客戶告訴他說，只要我們客戶說一句你IT還是不錯，比我到他那說很多管用?；旧显谶@樣的情況下，我們把整個IT從基礎(chǔ)建設(shè)，到IT團隊，整個實力在我們建好那個平臺下面，慢慢也把整個實力提升。包括到現(xiàn)在我們整個IT從形象上傳過去重新改造比如我們?yōu)槊恳粋€事業(yè)部總經(jīng)理配備一個IT服務(wù)顧問，然后為他們每一個季度去提供IT服務(wù)報告，這也慢慢會把整個IT形象提供更好。

　　你謀什么？先把業(yè)務(wù)做起來，業(yè)務(wù)做到大家很認可程度上，你IT投資其實變的不是那么難，特別是在民營企業(yè)里面不會變那么難。這就是我們所謂謀的比較終極的目標，在很多年之前我們很難去提一個IT戰(zhàn)略。換句話說，前兩年跟我們溝通你們公司IT戰(zhàn)略是什么，我就跟他說，你在中國民營企業(yè)里面不要跟他談IT戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略都很不清楚，企業(yè)戰(zhàn)略都可以半年改一次，更不要說IT戰(zhàn)略。慢慢你把IT團隊實力，水平做起來還強梢愿自己提一些目標。我們會讓龍旗的IT成為企業(yè)核心競爭力的核心要素之一，IT在龍旗這樣企業(yè)永遠不會成為核心競爭力，但是我可以成為他提升核心競爭力的核心要素之一。我們也是希望能夠做到同行業(yè)里面，我們現(xiàn)在已經(jīng)做到的事情，比如ERP系統(tǒng)，信息化應(yīng)用企業(yè)安全方案等等在龍旗所處的行業(yè)里面，我們一定是做的最好，這個一定是很客觀對自己的這種評價。

　　最后總結(jié)一下，所謂的謀略。我覺得在民營企業(yè)里面做CIO，我覺得謀略勝過戰(zhàn)略，戰(zhàn)略很多東西，可能在這樣快速發(fā)展的企業(yè)里面來說，還是有一些太過遠的看法，大家還是要想好我第一步詰詼步，現(xiàn)在做什么。我覺得總結(jié)一下，整個做的這樣一個過程，首先建立形象，第二獲取尊重，如果你實實在在做了很多讓大家尊重你的東西，以至于最后你去定規(guī)則的時候大家以你做事的心態(tài)在做，獲得這個尊重。其次，你在這個層面上要花很多心思把你團隊做實，培養(yǎng)你高素質(zhì)IT團冢這個是很重要。

　　最后就是務(wù)實的心態(tài)，不要把戰(zhàn)略想的太好，還是把自己三年，三年的謀略想的比較清楚，以比較務(wù)實的心態(tài)。可能在民營企業(yè)，成長性企業(yè)里面是一個比較好的策略，這個就是命題作文CIO的謀與略我能想到跟大家分享的內(nèi)容。